CASO EJESA
Industria: Energía
Alcance: Provincia de Jujuy
EJESA atravesaba una tensión cultural profunda: empresa privatizada con lógica estatal, equipos multigeneracionales en conflicto y trabajadores de comunidades originarias de la Puna cuyas dinámicas la organización no sabía cómo integrar. Realizamos un trabajo etnográfico de un mes recorriendo 16 localidades de Jujuy para mapear la cultura organizacional desde adentro. A partir de ese diagnóstico cocreamos un protocolo ante comportamientos dañinos, desarrollamos capacitaciones para todo el personal y un programa de intervención individual con líderes, y lanzamos un programa integral de salud mental para toda la organización.
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Desafío
EJESA, la distribuidora de energía eléctrica de la provincia de Jujuy, cargaba con una tensión cultural interna que sus propias estructuras no podían nombrar del todo. Privatizada en los 90, mantenía una lógica estatal mientras sus equipos —empleados de más de veinte años, nuevas incorporaciones y trabajadores pertenecientes a comunidades originarias de la Puna— chocaban entre sí sin herramientas para nombrarlo. Los problemas de liderazgo y un malestar creciente en materia de salud mental completaban un cuadro que requería diagnóstico antes que intervención.
Intervención
Antes de diseñar cualquier programa, fuimos a observar. Realizamos un trabajo de campo etnográfico durante un mes, recorriendo 16 localidades de la provincia para mapear la cultura organizacional de EJESA y la cultura de las comunidades donde la empresa tiene presencia e impacto.
A partir de ese diagnóstico construimos una intervención en varias capas: protocolos de actuación ante comportamientos dañinos, un programa de capacitación para líderes orientado a los desafíos concretos que el campo había detectado, y un programa de salud mental para el conjunto de la organización.
Resultado
El trabajo de campo se tradujo en una intervención concreta y cocreada con los propios equipos de EJESA. El protocolo de actuación ante comportamientos dañinos no fue diseñado desde afuera e impuesto: emergió de los datos que la etnografía había producido junto con la organización, lo que garantizó que reflejara sus dinámicas reales y no una plantilla genérica.
A partir de ese protocolo, desarrollamos capacitaciones para todo el personal orientadas a comprenderlo y apropiarlo. Con los líderes fuimos más lejos: además de las capacitaciones grupales, realizamos intervenciones individuales con cada uno para entender qué estaba pasando en cada caso, por qué ciertas dinámicas se reproducían y cómo interrumpirlas desde el propio ejercicio del liderazgo. Por último, lanzamos un programa integral de salud mental para toda la organización, diseñado para atender las necesidades que el diagnóstico había vuelto visibles y que la empresa, hasta entonces, no había podido nombrar.